وقف القران الكريم

مكتبة مورد الحلول

مكتبة تركي

موضوع مغلق
 
أدوات الموضوع إبحث في الموضوع انواع عرض الموضوع
  #1  
قديم 06-03-2014
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة

منتسب ذهبي


بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough

مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً
Icon1765 محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (1)
الإطار المفاهيمي للقــيادة
تمهيد
بينما يهتم علم النفس الاجتماعي Social Psychology بظاهرة القيادة التي تتعلق بسلوك الفرد داخل الجماعة، فإن علم الاجتماع Sociology هو الذي يهتم بظاهرة بناء السلطة التي تتعلق بالعلاقات بني الأفراد والجماعات في سياق عملية التفاعل الاجتماعي خاصة على مستوى المجتمع المحلي والمجتمع العام.
ويهتم بالقيادة مجالات أخرى لها تطبيقات عملية عديدة، مثل مجال ديناميات الجماعة Group Dynamics الذي يركز علي العمليات التي يمكن من خلالها التأثير علي وظائف الجماعة والدافعية لدى أعضائها نحو إنجاز أدوارهم من جانب وأهداف الجماعة من جانب آخر.
ويهتمّ بظاهرة القيادة أيضا فرع علم الاجتماع التنظيمي تحت عنوان السلوك التنظيميOrganizational Behavior الذي يقع أيضا في موقع مهمّ بالنسبة لمجال الإدارة Management. كما أنّ ظاهرة القيادة تحتلّ موقعاً مهمًّا أيضاً في علم السياسة Politics التي يتمّ فيها التركيز على الكيفيّة والعملية التي يقوم من خلالها مجموعات من الناس باتخاذ القرارات على المستوى الجمعي سواء الجماعة أو المجتمع. وبما أن السياسة تتكوّن من علاقات اجتماعية تتمركز حول السلطة أو القوة، فإن العلاقة مع علم الاجتماع تصبح وثيقة عندما يتمّ تحليل ظاهرة القيادة على مستوى المجتمع المحلي local community .
والقيادة حاجة اجتماعية تظهر لتحقيق وظيفة مهمّة لأيّ جماعة، وهي صيانة Sustaining الكيان الاجتماعي للجماعة. فهي تتصدّى لقوى التفكك الكامنة في السلوك الفردي لأعضاء الجماعة.
وتنشأ ظاهرة القيادة عندما تقابل محاولات فرد أو أكثر من أعضاء الجماعة للتأثير في سلوك باقي أعضائها بالاستجابة بالقبول لتلك المحاولات(أي قبول التبعية Subordination ) من قبل باقي أعضاء الجماعة سواء جميعهم أو الشق الأكبر منهم في موقف معيّن أو تحت ظروف محدّدة، يتحدّد مداها ونطاقها بدينامية العلاقة بين القائد وتابعيه وسياق وأهداف عملية التفاعل بينهم.
وتحقق ظاهرة القيادة الأثر المضاعف Multiplied Effects لجهود التنمية (خاصة من حيث الوقت، والجهد والتكلفة) في سياق عمليات الاتصال والتفاوض واتخاذ القرار ودعم المشاركة، فبدلا من الوصول لكل الأطراف كلّ بمفرده (فردا أو جماعة)، فإنّه يتمّ الوصول إليهم عبر وسطاء (هم غالبا القادة المحليون) أكثر قربا لهم جغرافيا واجتماعيا، مما يستغرق وقتا وجهدا أقل، وبقدرة أكبر على مواجهة أية عقبات ومصاعب بسبب المعرفة الوثيقة بطبيعة المجتمع وخصوصياته، مما قد يجهله الغرباء عن المجتمع من وكلاء التنمية.
مفهوم القيادة
تُعرّف القيادة بشكل عام بأنها عملية تفاعل يتم في سياقها المبادرة من أطراف معينة وتبادل محاولات التأثير والاستجابة بين أشخاص Interpersonal influence متمايزين في قدراتهم في هذا الشأن موجهة نحو إنجاز هدف أو أهداف مشتركة.
وتُعرّف القيادة أيضا بأنّها العملية التي يحاول فيها فرد أو أكثر التأثير في وتوجيه سلوك باقي أفراد الجماعة نحو فعل اجتماعي معيّن يترتب عليه تحقيق إشباعات لحاجات جماعية أو فردية.
ومن هنا يبدو أنّ مفاهيم أخرى كالسلطة والنفوذ والخضوع والتبعية لا بدّ وأن يتمّ تناولها في إطار لا يقتصر علي الموقف التفاعلي وإنّما يمتدّ ليشمل السياق العام للبنية الاجتماعية وأهمّ مكوّناتها.
مفهوم السلطة
يقصد بالسلطة في مفهومها الاجتماعي تلك القدرة Competence، التي يحوزها فرد أو جماعة، على التأثير في سلوك واتجاهات الآخرين، والتي قد يربطها البعض بالآخرين ”ممن يكونون في حالة اعتماد على حائز "القوة" أو السلطة بغضّ النظر عن مصادر تلك القوة أو صورها أو اتجاهات التأثير فيها.
أسس بناء السلطة الفردية:
يتضمن بناء السلطة الأهمّية النسبية لكلّ دور في الجماعة، ومدى تأثير كل فرد على الآخرين. ويمكن تمييز عدّة أسس لتحديد قوّة الفرد فيما يلي:
سلطة الإثابة :
وتستند هذه السلطة على التحكّم في مكافأة الآخرين، واستخدام هذه المكافآت (مثل الترقية والزيادة في الراتب) بهدف تحقيق الامتثال لتوجيهات أو طلبات المدير.
سلطة الإجبار (القدرة علي القهر والإلزام) :
وتُستمَدّ من القدرة على توقيع العقاب على الآخرين (مثل اللوم، وتخفيض الدرجة، وإنهاء الخدمة) لعدم الامتثال لتوجيهات وطلبات الرئيس.
السلطة الشرعية Legitimate
وهي التي يستمدّها الفرد من موقعه في بناء المنظمة، أو التدرّج الهرمي للسلطة في المنظمة، وعادة ما يكون هذا النوع من السلطة بإقرارها من قبل الإدارة العليا أو باستخدام مسمّيات أو ألقاب مثل مدير أو مشرف.
سلطة الخبرة Expert
وتستند على القدرة الخاصّة أو المهارة الفنية العالية أو المعرفة التي يلمّ بها الفرد. فقد يكون للمشرف الأول على الإنتاج بعض التساؤلات حول أداء إحدى المعدات، فبدلا من طرح هذه التساؤلات على مراقب الإنتاج يتصل المشرف بالشخص الذي كان يتولى وظيفة المشرف في السابق لمساعدته في هذا الأمر، وذلك بحكم معرفته بالآلة أو خبرته السابقة بها.
السلطة المرجعية Referent:
تقوم على أساس اجتذاب شخص لشخص آخر أو إعجاب شخص بآخر، فقد يكون المدير محبوبا لتمتعه بصفات أو سمات معينة تجتذب الأتباع نحوه. ويمكن أن تستند السلطة المرجعية أيضا على الارتباط أو التبعية التنظيمية لشخص آخر قوي. فمثال يطلق مسمى (مساعد) على الأشخاص الذين يعملون مع آخرين يحملون مسميات (مدير عام) أو (نائب رئيس). وبالرغم من احتمال عدم وجود سلطة شرعية أو سلطة الثواب والعقاب لمساعد نائب الرئيس، فقد يعتقد الآخرون أنّ هذا الشخص يتصرف بموافقة نائب الرئيس، ممّا ينتج عنه حيازته للقوة والسلطة أو التأثير على الآخرين.
سلطة المعلومات Information:
وتتضمّن الإمكانية أو الفرصة المتاحة للأشخاص للحصول على معلومات حول أمور أو نشاطات معينة داخل المنظمة. وقد ترتبط هذه المعلومات أو لا ترتبط بوظيفة الفرد أو موقعه في التنظيم. فمثلا يستطيع أفراد في مستويات التنظيم الأدنى، مثل "السكرتير" تجميع معلومات واستخدامها بصورة توفر له سلطة أكبر ممّا تتطلّب وظيفته.
الأنماط المختلفة لبناء السلطة
يمكن تصنيف الأشكال أو الأنماط المختلفة من بناء السلطة على النحو التالي:
•البناء الهرمي: ويتشكّل هذا البناء من فرد واحد أو عدد محدود من الأفراد في القمة، وعدد كبير من الأفراد في قاعدة الهرم، يقومون بتنفيذ القرارات التي يتخذها الفرد أو الأفراد الذين يقعون في قمة البناء. هذا الشكل يناسب المجتمعات التقليدية والمجتمعات العريقة.
• بناء متعدّد الأفراد: وفي هذا الشكل من البناء تنتهي خطوط السلطة في يد مجموعة كبيرة نسبيا من الأفراد الذين يتخذون القرارات بعد اتفاق آرائهم حولها. وهذا الشكل من البناء يناسب المناطق الحضرية غالبا.
بناء متعدّد الجماعات: وفي هذا الشكل يوجد لكلّ نشاط من أنشطة المجتمع بناء سلطة منفصل ومحدّد، ويغلب أن يكون الانفصال هنا راجعا لأسباب ذات بعد تاريخي، أو لأسباب تتعلق بتوجّه يستبعد خلق فرص احتمال تركز القوة والسلطة في مجموعة واحدة تحتل قمّة بناء السلطة، خاصة إذا ما اندمجت تلك الجماعات أو بنيتها بشكل أو آخر.
• بناء حلقي أو دائري: في هذا الشكل لا يوجد بناء قوة متماسك، كما لا يوجد تدرج في السيطرة في القطاعات المختلفة من المجتمع. وهذا الشكل من البناء يناسب كثيرا من المجتمعات العصرية.
وهناك ملاحظتان يجدر ذكرهما بعد الانتهاء من عرض أشكال بناء السلطة:
1- ليس هناك نمط أو شكل واحد من الأشكال السابقة يناسب كل المجتمعات، فطالما أنّ هناك اختلافات وفروقا بين المجتمعات فلابدّ أن يختلف بناء السلطة من مجتمع إلى آخر، بل وفي المجتمع الواحد بين الفترات المختلفة.
2 - هناك بعض المجتمعات التي يصعب ملاحظة شكل بناء السلطة فيها بشكل مباشر، ويتطلّب الأمر في تلك الحالة استخدام العديد من المناهج وأدوات البحث للتعرف على هذا البناء.
المكونات الأساسية لظاهرة القيادة
التركيز هنا سينصب على العناصر الأساسية التي لا بد وأن تتواجد حتّى يتحقّق التفاعل ما بينها خلقاً لظاهرة القيادة، وإن اختلفت التفاصيل المتعلّقة بكل عنصر. هذه العناصر تتلخّص كما هو موضح بالشكل الآتي:
- موقف تفاعلي Situation
- قائد Leader
- أتباع Subordinates or followers
- عملية اتصال Communication
قديم 06-03-2014   رقم المشاركة : [ 2 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (2)
القيادة والقدرة على التأثير
تمهيد
الموقع أو المكانة التي يشغلها قائد رسمي أو غير رسمي تمنح شاغلها قدرة كبيرة على التأثير أكثر مما يفعل موقع أو مكانة أي عضو آخر في الجماعة. فنحن عادة نتوقع أن القادة يحاولون التأثير على سلوكنا، ومحاولتهم للتأثير تشكل بعضا من سلوكيات الدور المرتبطة بوضع أو موقع القائد. وكذلك نتوقع في المقابل أننا نتأثر بتلك المحاولات، لأنّ مثل هذه التوقعات متفقة مع وضع التابع والمرؤوس.
وقد أثبتت الدراسة التي أجراها كل من Richard Hoffman and Norman Maier سنة 1967 بشكل واضح أنّ الفرد الذي يوضع في موقف قيادي سوف يحاول التأثير على الجماعة، وسوف تقبل الجماعة في المقابل لنفسها أن تتأثر بمحاولاته تلك.
وفي تجربة ميدانية لتعيين قائد للجماعة، اتضح أنّ سيطرة القادة على الجماعة وتحكمهم في المناقشات كانت مقبولة من قبل الجماعة، برغم أن القادة كان قد تمّ اختيارهم عشوائياً وليس نتيجة لكفاءات خاصة أو قدرة على القيادة.
والقادة يمكن أن يكونوا رسميين أو غير رسميين. والقادة الرسميون بشكل عام بهم ميزة أنهم أكثر وضوحا، ويصبح سلوك الجماعة أوتوماتيكيا مشيرا إلى اتجاهاتهم ومحاولاتهم في التأثير. أمّا القادة غير الرسميين فإنهم يكتسبون السلطة عند عدم توافر القيادة الرسمية ويظهر ما يسمّى بفراغ السلطة. وقد يحدث هذا عند غياب القائد أو عندما تتجاهله أو ترفضه الجماعة.
وفي الجماعات التي لها توجه ديمقراطي فإنّ القادة يلعبون أدوارهم بطريقة تشجع على تنمية الصف الثاني من القيادة بين الأعضاء الآخرين في الجماعة، كوسيلة لتحسين فعالية الجماعة ومعنوياتها وزيادة المشاركة. والقادة الرسميون لهم أسماء عديدة منها: الرئيس، والكابتن، والمدير، والعمدة (تسمية وظيفية تعتمدها بعض المجتمعات)، والمشرع، كما نجد أنّ المدرسين والمستشارين، والمحامين، والأطباء، ورجال الشرطة يعملون أيضا كقادة في معظم الوقت.
ظهور القيادة
إنّ القدرة الواضحة على التأثير في جماعة ما، تميل عادة إلى أن تتضح وتتركز في شخص واحد أو عدد قليل نسبيا من الأشخاص، أكثر من انتشارها بين كل أعضاء الجماعة. ويكون ذلك حقيقيا كلما كانت الجماعة أقدم وأكثر استقرارا. على أنّ تركيز القيادة داخل أيّة جماعة، وهو ما يمكن أن يشار إليه بالبناء القيادي، يمكن أن يتباين كثيرا بين جماعة وأخرى.
ما هي العوامل المؤثرة على ظهور هذه القيادة؟
يُلاحَظ أنّ ظهور القائد يتأثر بطبيعة الجماعة وتركيبها وبالمواقف أو الظروف التي تمرّ بها وبالأهداف والمطالب التي تسعى لتحقيقها، كما يتأثر بأفكار الجماعة وقيمها واتجاهاتها وأنشطتها. ويذهب البعض إلى أنّ هناك شرطين ضروريين لظهور القائد:
1- مواقف أو ظروف معينة تمرّ بها الجماعة وهذه هي ركيزة النظرية الموقفية.
2- سمات أو صفات أو خصائص معينة تتوفر لدي فرد أو مجموعة محدودة من الأفراد، تؤهلهم للدور القيادي. وهذه هي أسس نظرية السمات.
أوّلا: ظهور القادة ومواقف الشدة (الأزمات)
إن ظهور القائد يبدو مطلوبا في المواقف التي يتوقف فيها تقدم الجماعة نحو أهدافها أو تعترضها عقبات أو عوائق في طريقها إلى تحقيق هذه الأهداف. وعندما تهدد أمن الجماعة مخاوف معينة أو يلفها غموض لا تدرك معه بوضوح أي الخطوات ينبغي عليها أن تخطوها لبلوغ الهدف أو لتفادي الخطر، فإن الجماعة إذا أحسّت أن عضوا من بينها يستطيع أن يقودها لتحقيق الهدف لِما يتمتّع به من الخصائص القيادية فإنّها سوف تختاره قائدا لها.
ثانيا: ظهور القادة وعدم ثبات الجماعة
إن وجود المخاطر الداخلية والخارجية داخل أي جماعة، يعتبر فرصة رئيسية لظهور قيادة جديدة، حيث أنّ الصراع الذي يهدّد جماعة يمثل وجودها مصدر إشباع لحاجات معينة لدي أعضائها، يمكن أن ينتج عنه ظهور قائد مؤثر فعّال يعمل على إيجاد حالة من توازن القوى بيْن أطراف الصراع.
ثالثا: ظهور القادة والرؤساء المقصرين
كثيرا ما يظهر القادة الجدد على أثر فشل القادة القدامى في إنجاز الوظائف القيادية. وقد أوضحت دراسات سابقة أنه في %83 من الجماعات التي يخفق قادتها في أداء وظائف القيادة، ظهر قائد جديد من هذه الجماعات لإنجاز هذه الوظائف، وذلك بالمقارنة بحدوث ذلك في %39 من الجماعات التي أنجز فيها قادتها وظائف القيادة بفاعلية.
رابعا: ظهور القادة والرغبات
يسعى القائد الجديدُ أو القائد المحتملُ ظهورُه، كأي عضو في الجماعة، إلى تحقيق أهدافها، ويبحث عن إشباع الحاجات المتنامية لأعضاء الجماعة، ويأمل في ذات الوقت في إرضاء رغبات إضافية خاصة به. فالفرق بين القائد وغيره من الأعضاء هو قوّة وإلحاح بعض الرغبات لديه عن غيره وبخاصة الرغبات التي قد لا يشبعها إلاّ الدور القيادي وذلك مثل الرغبة في السلطة، والشهرة، والمكسب المادي.
أنماط (أنواع) القيادة:
توجد ثلاثة أنماط رئيسية للقيادة هي: الديمقراطي، الأوتوقراطي، والفوضوي أو المتسيب. وتتحدد تلك الأنماط وفقا للكيفية والدرجة التي يساهم فيها القادة في عملية اتخاذ القرار في أي موقف جماعي.
ويمثل النمط الديمقراطي الشكل الأكثر مناسبة وملاءمة لعملية التنمية الاجتماعية في المجتمعات المحلية، ذلك أنّ إسهام هذا القائد ينصبّ على تنشيط عمليّة التفاعل بني أفراد الجماعة في الموقف التفاعلي، والحفاظ على الانسياب الحرّ لعمليّة التفاعل بين كلّ العناصر المشتركة فيه، ثمّ مساعدة الجماعة على الاختيار الصحيح للقرار من بين البدائل المطروحة.
والنمط الديمقراطي للقيادة بذلك يساعد الجماعة في المجتمع المحلي على تنمية قدرات أفرادها في مواجهة المواقف المختلفة، وكذلك على زيادة مهاراتهم في كافة مراحل عملية اتخاذ القرار. تلك المراحل التي تتضمّن:
1- تحديد الهدف من القرار أي النتيجة المطلوب الوصول إليها والتي تحتاج اتخاذ قرار ما.
2- التشخيص: بالتعرف على الأبعاد المختلفة للموقف الذي يمثل مشكلة جماعية وما يتطلبه ذلك من جمع بيانات متعلقة بالموقف وتنظيمها وربطها ببعضها البعض بشكل ذي معنى ودلالة.
3- وضع الحلول البديلة: وذلك بوضع تصور لكل التصرفات والأفعال الممكنة التي تتسم بالإبداع والجدة – في ظل القواعد والأسس السائدة – لحل المشكلة.
4- تقويم كل بديل من البدائل: أي تحديد مزايا وعيوب كل بديل، والمقارنة بينهما في ضوء تحقيق الهدف المنشود بالإضافة للآَثار الأخرى غير المباشرة له. ويتطلب ذلك النظر إلى البدائل في ظل معايير وعوامل متعددة ومتباينة.
5- اتخاذ القرار: أيّ اختيار والموافقة على تبني البديل الأنسب.
إنّ زيادة فاعلية القادة والجماعات في عملية اتخاذ القرار بمراحلها المختلفة في عملية التنمية يتطلب عدة جوانب أهمّها:
أ- تشجيع نمط القيادة الديمقراطية ودعم فعاليتها وتأثيرها: وذلك باكتشاف القادة الذين يميلون لهذا النمط وصقل مهاراتهم القيادية من خلال التدريب المناسب، ودعم دورهم القيادي ومكانتهم داخل الجماعة من قبل المؤسسات المسؤولة عن إدارة أنشطة التنمية.
ب- ضرورة مراعاة أنّ القيادة عملية جماعية وليست فردية، وأنها تتطلّب وضوح البناء القيادي للجماعة بما يشمله ذلك من تحديد القادة وأنماطهم والمواقف التي يتميز كل منهم بقدرة تأثير أكبر فيها .... إلخ.
وتتطلب الأنشطة التنموية تحديدا تطبيق النهج الديمقراطي، فهو الذي يمْكن من خلاله رفع الثقة في الذات ومن ثمّ الاعتماد المتزايد على الذات، بما يحقّق مزيدا من الاستقلالية والتخلص من التبعية، دون أن يتعارض ذلك مع الاندماج في النسيج الاجتماعي الأشمل. فالاستقلالية ليست مرادفا للانعزال أو الانفصال، وإنما هي تعني مزيداً من العلاقات المتوازنة مع الَآخرين، والتي تقوم على الاندماج الفعال في الكيانات الاجتماعية الأشمل، فضلا عن المشاركة الفعّالة والشاملة من المستوى المحلي إلى المستويات الأعلى.
وفي هذا السياق فقد طرح العديد من الباحثين عددا من الوظائف التي تميل ظاهرة القيادة –خاصة من خلال النهج الديمقراطي - لتحقيقها، بما ينعكس في رفع فرص تحسين أداء الجماعة وصيانة استقرارها. ومن أهمّ تلك الوظائف:
1- وضع أهداف الجماعة في صورة رسالة لها،
2- التأكيد على قيم مهمّة للجماعة وإعادة خلقها،
3- تحفيز آخرين لصالح الأهداف الجماعية،
4- إدارة العمليات التي يمكن من خلالها تحقيق الأهداف الجماعية،
5- توحيد الجهود في سياق التعددية والتنوّع،
6- خلق مناخ مناسب للثقة المتبادلة،
7- إتاحة الفرصة للفهم والتعلم،
8- خلق رمز لهوية الجماعة،
9- تمثيل اهتمامات الجماعة أمام الأطراف الخارجية،
10- تحديث وتكيف التنظيم مع العالم المتغير.
القادة وعملية اتخاذ القرار
القيادة هي ظاهرة جماعية وتمثل جانبا من جوانب التنظيم لأي جماعة اجتماعية. وهي كما سبق الذكر- تتطلب عادة عددا من الشروط لظهورها هي:
1) وجود جماعة، أي فردين أو أكثر في حالة تفاعل
2) وجود مهمة مشتركة أو نشاط يهدف لتحقيق غاية تحقق منفعة بدرجة أو أخرى لكل أعضاء الجماعة،
3) مسؤولية يمكن توزيعها بين أعضاء الجماعة.
القيادة إذن عملية جماعية وليست فردية، وهي ترتبط بمواقف اجتماعية في إطار تفاعل اجتماعي يحدث بين أعضاء جماعة
اجتماعية، سواء كانت منظمة رسمية أو غير رسمية.
الخصائص التي لا بدّ من توفّر حدّ أدني منها لقيام فرد ما بدوره القيادي في إطار جماعته والتي يمكن ذكر أهمها فيما يلي:
1- الحيوية الطبيعية والهيكل والقوام العام
2- الذكاء والفعل الموجه بناء على حكم عقلاني
3- التحمّس لقبول المسؤولية
4- القدرة علي أداء المهام
5- التفاهم مع الأتباع واستيعاب الاحتياجات التي تخصهم
6- مهارة التعامل مع الآخرين
7- الحاجة إلى الإنجاز
8- القدرة علي تحفيز الناس
9- الشجاعة في اتخاذ القرار
10- التمتع بثقة الآخرين
13- قدرة اتخاذ القرار
12- الثقة بالذات
3- الرغبة في إثبات الذات
14- المرونة والقدرة علي التواؤم والتكيف
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
قديم 06-03-2014   رقم المشاركة : [ 3 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (3)
القيادة وعلاقتها بالإدارة
والتنمية المحلية
القيادة والإدارة
يرى البعض في إطار النظرة التقليدية لوظائف الإدارة أن القيادة تمثل جزءا من مهام الإدارة حيث تعني الإدارة عملية توجيه الأشخاص (الجوانب الإنسانية)، والبيئة (الجوانب الفنية والتنظيمية ... الخ) بغية الوصول إلى نتائج أكثر فعالية في مواقف العمل أو الإنتاج الصناعي أو غيرها، في حين تقتصر القيادة على عملية توجيه الأشخاص باتّباع أساليب معينة لتحقيق أهداف الجماعة أو المنظمة.
المدير يقوم بأداء عدد من الوظائف تشمل التخطيط، والتنظيم والاتصال والسيطرة على الأفراد ومتابعة أداء المهام وتوظيف التكنولوجيا، وإدارة رأس المال. أما القائد فيؤدي بعض هذه الوظائف مما يتصل بالجوانب الإنسانية ويدخل فيها التنسيق بني الأفراد وتوجيههم وحثهم على بذل الجهد وتنشيط دافعتيهم لإنجاز المهام. وعلى ذلك تكون الإدارة أعمّ وأن القيادة واحدة من وظائف الإدارة.
قابلية نقل القيادة
وتعني أنّه يوجد نزوع للأفراد الذين يلعبون الأدوار القيادية في موقف ما أن يلعبوها أيضا في المواقف الأخرى.
هذا النزوع يكون أقوى في المواقف المتشابهة طبعا، لكن نفس التأثير يوجد حتّى عندما تكون المواقف غير متشابهة، حيث أنّ الإدراكات والاتجاهات والقيم وطرق التفكير التي تعلمها الأفراد في مواقف جماعية مختلفة تصبح جزءا من نمط سلوكهم العام.
وعندما يدخل الأفراد في جماعة جديدة، يبدؤون في أداء أدوار مألوفة لهم، ويتفاعلون مع الآخرين بطريقة شبه قيادية. وهذا السلوك في المقابل يعمل على إظهار سلوك شبيه بالتبعية أو يميل للتبعية من أعضاء الجماعة الآخرين. وبالتالي فإن إدراك الأفراد ألنفسهم كقادة يساعد الآخرين على إدراكهم بنفس الطريقة.
القيادة وعلاقتها بالتنمية المحلية
تستهدف برامج ومشروعات التنمية المحلية إحداث تغييرات قد تكون بنائية و/أو وظيفية في مسار الحياة الاقتصادية والاجتماعية والثقافية في المجتمع المحلي، من أجل التخلص من أوضاع غير مرغوب فيها كالفقر والبطالة والأمية وانخفاض مستوى الوعي.........الخ.
ويتطلب مثل هذا التغير عادة مشاركة أعلى من أفراد المجتمع المحلي في اتجاه تعديل هذه الأوضاع. ومن ثَمّ فإنّ التغيير -الذي عادةً ما يواجه بمقاومة- ينبغي أن يصبح مقبولا من الجماعة –ولو بدرجات متفاوتة- حتى يتمّ الاستجابة له بشكل إيجابي وتتحقّق الاستفادة من نتائجه. على أنّ المستهدفين بالتنمية يشكلون عادة مجموعات لا تتّسم بالضرورة بالتجانس أو التوافق في احتياجاتهم، مما يستدعي تمثيلهم بشكل متوازن في البناء القيادي لتحقيق التوازن في إدارة الفعل الجماعي في سياق عملية التنمية.
وينجم عن التغيير – عادة - تعديلات في شكل نظام الجزاءات Sanctions – نظام توزيع المزايا العينية أو غير العينية من جانب والجزاءات السلبية من جانب آخر- الذي يتبنّاه القادة والذي يحبّذ عادة التغيير، ممّا قد ينجم عنه تغيّر في العلاقات ومواقف أعضاء الجماعة داخل الجماعة في ضوء قدر المنافع أو الأضرار التي يحتمل أن يتعرضوا لها.
ومن هنا قد تنشأ فرص للصراع تستنفد جزءا من جهد الجماعة تجاه التغيير. والسيطرة على مثل هذه الظروف يتطلب جهدا خاصا لضبط سلوك الجماعة وتوجيه جهودها لتفادي احتمالات الصراع ومواجهة والآثار السلبية له في حال حدوثه، وهو الأمر الذي يشكل واحدا من الوظائف الأساسية لظاهرة القيادة.
والقائد في مشروع تنموي قد يكون تأثيره محدودا بسياق إطار تفاعلي معين دون الآخر، بينما قد يمتدّ التأثير ليشمل أكثر من مجال أو موقف أو يكون عاما على مستوى كل المجالات –وإن كان ذلك أمرا محدودا وفي حالات نادرة- داخل الجماعة، لذا فإنّ تعظيم الاستفادة من ظاهرة القيادة في التنمية المحلية يتطلّب بالتالي البحث عن البناء القيادي في السياق المحلي وتفعيله في كل مجالات النشاط التنموي على أساس وظيفي. يتطلب ذلك مراعاة ديناميات العلاقة بين القادة أنفسهم، وذلك لضمان فاعلية البناء القيادي في توجيه السلوك والفعل الجماعي في مسار يحقق أهداف المشروع أو النشاط التنموي.
ويتأثر نجاح القائمين على قيادة جماعة ما في سياق نشاط أو مشروع معين، بقدرتهم علي وضع تقديرات للصعوبات المحتملة في كل موقف يتعلق بإدارة النشاط وتوجيه الفعل الجماعي نحو هدف معين، ووفق مسار تطور تنفيذ النشاط، حتّى يمكنهم التخطيط اتخاذ الإجراءات اللازمة لمواجهة هذه المواقف عند حدوثها.
ويتطلب هذا الأمر عادة الاختيار ما بين عدد من البدائل التي عادة ما يكون لبعضها أثارا إيجابية من جانب وأخرى سلبية من جانب آخر، وذلك وفق حسابات للمكاسب والخسائر من منظور الجماعة. ومن ثم قد تكون المفاضلة بين هذه البدائل خياراً للجماعة يوجهها إليه القائد/ او القادة، في ضوء تشاور بين القيادة والجماعة بشأن تقدير القيادة لإمكانات التنفيذ وحجم المقاومة المتوقعة في كل حالة وكذا الأثر النهائي لهذا البديل.
ويبدو للمرء أنّ القائد في ظروف المجتمع الريفي –الذي هو أكثر احتياجا للتغيير- لا بدّ وأن يقع إذن في موقف متناقض. فهو يسعى لاكتساب ثقة أفراد المجتمع والارتباط بهم، وهو الأمر الذي لا يمكن له أن يحققه دون تبني قيم أفراد المجتمع وأنماط السلوك السائدة فيه، بينما أنّ دوره الأساسي هو المساعدة على تنمية المجتمع بإحداث تغييرات مرغوبة فيه قد تتضمن تغيرات قيمية وسلوكية.
على أنّ التعارض أو التناقض الذي يبدو في موقف القائد المحلي من أوّل وهلة يبدو غير حقيقي إذا كانت النظرة لدوره متغيرة في إطار زمني محدّد. كما أنّ النظرة لعملية القيادة ينبغي أن تكون مرحلية بمعنى تجزئة الدور والأهداف إلى أجزاء متتابعة ومرحلية، تبدأ بكسب ثقة الأهالي والمجتمع وتحقيق الانتماء له، ومن خلال هذا الانتماء يتحقق اكتساب القائد للقدرة على التأثير في أفراد المجتمع في مرحلة تالية ولكنْ في اتجاه التغيّر.
وحتّى لا يقع القائد في خطأ الاندماج الكامل في حياة المجتمع والانصياع الكامل لنظامه، ومن ثَمّ إغفاله للهدف الأساسي من دوره، فإنّ أحد مبادئ تنمية المجتمع هو إبعاد القائد عن المجتمع الذي يعمل فيه بين فترة وأخرى، بما يحقّق الحفاظ على موضوعيته ودعم نظرته النقدية للأمور في مجتمع العمل، بحيث يظل مرتبطا بدوره التنموي ولا يستبدل هذا المحتوى الموضوعي لدوره بارتباطات معينة أخرى، قد تستهدف الحفاظ على علاقات شخصية أو مصلحية قد لا تخدم وتيسر دوره الرئيسي.
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
قديم 06-03-2014   رقم المشاركة : [ 4 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (4)
نظريـــات القيـــادة
تمهيد
هناك العديد من التصنيفات للنظريات أو الأنماط الأساسية المختلفة لتفسير عملية القيادة. وفيما يلي نعرض باختصار لتصنيفيْن فقط من هذه التصنيفات ثم نتناول ببعض التفصيل أمثلة لهذه النظريات والأنماط المختلفة:
التصنيف الأول:
ويستند هذا التصنيف إلى الكثير من الكتابات السابقة في مجال القيادة والتي أشارت إلى وجود سلسلة من المدارس الفكرية تبدأ من نظريات الرجل العظيم والسمات Man and Traits theories Great حتّى النظرية الانتقالية Transformational theory.
وفي حين تميل النظريات الأولى إلى التركيز على خصائص وسمات وسلوكيات القيادات الناجحة فإن النظريات الأخيرة تميل إلى الأخذ في الاعتبار
دور الأتباع وطبيعة الإطار الذي تمارس فيه القيادة.
ويلاحَظ أنّ هذه النظريات تركّز على الرؤية الفردية للقائد، وذلك على الرغم من وجود مدرسة فكرية تلقى تقديراً متزايداً وتركز على القيادة الموزعة Dispersed أي التي لا تتركز في شخص واحد. ومنشأ هذه المدرسة الفكرية هو علوم الاجتماع، وعلم النفس، والسياسة وليس علم الإدارة.
وتنظر هذه المدرسة (أي التي تركز على القيادة الموزعة) إلى القيادة كعملية تنتشر داخل المنظمة أكثر من كونها تتركز فقط في القائد المعين رسمياً. وطبقاً لهذه المدرسة فإنّ التركيز ينتقل من تنمية أو تطوير القادة leaders إلى تنمية وتطوير منظمات قائدة "Leaderful " تتميز بالمسئولية الجمعية Collective Responsibilityعن القيادة.
ويمكن تلخيص هذه النظريات فيما يلي:
نظريات الرجل العظيم Great Man Theories
تتأسّس على الاعتقاد بأن القادة هم أشخاص استثنائيون، يولدون ولديهم صفات فطرية innate qualities تؤهلهم للقيادة. وكان استخدام مصطلح الرجل مقصوداً حتى أواخر القرن العشرين على أساس أن القيادة كان ينظر إليها باعتبارها مفهوماً عسكرياً غربياً وخاصاً بالذكور. وأدى ذلك إلى نشوء النظرية التالية الخاصة بالسمات.
نظريات السمات Trait Theories
يوجد عدد كبير من الخصائص الفعلية أو الواقعية والتي تصف الفضائل والصفات الإيجابية التي يمكن أن يوصف بها الشخص.
النظريات السلوكية Behaviorist Theories
وتركّز على ما يقوم به القادة فعلا، وليس على الخصائص التي يتّصفون بها. وفي هذه الحالة يتم ملاحظة أنماط مختلفة من السلوك ويتمّ تصنيفها في فئات على أنّها أساليب للقيادة.
القيادة الموقفية Situational Leadership
القيادة وفقاً لهذه النظرية تتحدّد بالموقف الذي تمارس فيه. فعلى سبيل المثال قد يتطلّب موقفاً معيناً أسلوبا أوتوقراطياً ينفرد فيه القائد بسلطة اتخاذ القرار في حين تتطلب مواقف أخرى أسلوبا تشاركيا.ً
نظرية القيادة المشروطة أو المحتملة
Contingency Theory
وهذه النظرية تعديل للقيادة الموقفية وتركز على تحديد العوامل الموقفية التي يمكن أن تؤثر في، أو تعتبر الأفضل أو الأنسب، لأسلوب قيادي يتناسب مع ظروف محددة.
النظرية التبادلية Transactional Theory
وتركّز على أهمّية العالقة بني القائد والأتباع، حيث تؤكد على الفوائد المتبادلة التي تترتب على شكل من أشكال التعاقد أو الاتفاق والذي من خلاله يقوم القائد بتوفير ما يعتبره الأتباع تقديراً أو اعترافاً أو مكافأة لهم، كمقابل لولائهم أو التزامهم أو تعهدهم.
النظرية التحولية أو الانتقالية
Transformational Theory
والمفهوم المركزي في هذه النظرية هو التغير ودور القيادة في تكوين رؤية envisioning وتنفيذ الانتقال أو التحول للأداء المنظمي.
في المحاضرة الخامسة سنعرض بإذن الله للتصنيف الثاني الذي يفترض وجود ثمانية أنماط أساسية للقيادة يمكن تمييزها على أساس السؤال الذي تجيب عليه كل نظرية.
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
قديم 06-03-2014   رقم المشاركة : [ 5 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (5)
نظريـــات القيـــادة (2)
تمهيد
ذكرنا في المحاضرة الرابعة كيف يستند التصنيف الأول في نظريات القيادة إلى الكثير من الكتابات السابقة في مجال القيادة والتي أشارت إلى وجود سلسلة من المدارس الفكرية تبدأ من نظريات الرجل العظيم والسمات Man and Traits theories Great حتى النظرية الانتقالية Transformational theory.
ونتناول في المحاضرة الخامسة التصنيف الثاني في نظريات القيادة الذي يفترض وجود ثمانية أنماط أساسية للقيادة يمكن تمييزها على أساس السؤال الذي تجيب عليه كل نظرية.
نظرية الرجل العظيم أو نظرية السمات
تنصب هذه النظريات على السؤال المحدد: ما هو القائد؟ أو كيف يكون القائد؟
وهي تجيب على هذا السؤال من خلال تحديد السمات، والخصائص، والقدرات، والأنماط السلوكية، أو المهارات التي يتصف بها أو يمكن للقائد إظهارها بوضوح. وعندما تقدم نظرية السمات تعريفا للقائد فإنها تبدأ بكلمة " القائد ...."، ثمّ تذكر قائمة من الصفات مثل: خادم servant، كاريزمي charismatic، على خلق ethical ، يأخذ زمام المبادرة takes initiative، يظهر التميّز shows excellence، ذو توجه نحو الهدف goal-oriented، مُلهم inspiring، متصل جيّدgood at communication، يحترم ذاته بطريقة إيجابية has positive self- regard، يمكّن الآخرين empowering، ..... الخ. وظلت مشكلة هذه النظريات دائما في تحديد الخصائص التي تميز القادة عن الأشخاص الذين يتصفون بنفس الخصائص ولكنهم غير قادة.
نظريات الإدارة ( الإشراف)
Management theories of leadership
وتركز هذه النظرية على السؤال: كيف يتمكن القادة من جعل الناس يفعلون ما يرغبونه (ما يرغبه القادة؟). وتهتمّ هذه النظريات بصفة أساسية بالأداء التنظيمي أو أداء الجماعة.
نظريات العلاقة Relationship theories
- وتجيب هذه النظريات على ذلك السؤال من خلال تعريف القيادة كعلاقة بين الناس الذين يشتركون معاً في الرغبات والحاجات ويكافحون من أجل تحقيق أهداف مشتركة.
نظريات القيادة كعملية Process theories
- وتعرّف القيادة كعملية تفاعل ديناميكي بين الناس الذين يتباينون في أخلاقياتهم والذين ينظمون أنفسهم ويتوحّدون من أجل حلّ مشاكل اجتماعية محددة أو من أجل إحداث تغير اجتماعي تطوّري وعامّ.
هذه العملية (القيادة كعملية) تفهم على أنها مبدّدة Dissipative ولا يمكن التحكم فيها بواسطة القائد. وفي هذه النظريات يكون القائد رمزاً لما يرغبه كل شخص أكثر من كونه منتجا لنواتج أو مخرجات معينة.
وتتركز المشكلة الأساسية في دراسات القيادة في التمييز بني مفهوم القيادة ومفاهيم أخرى مثل الإدارة Management والإشراف Supervision، وإدارة الدولة Statesmanship، والأمر Command. فجميع هذه الكلمات تمثل مفاهيم مختلفة، وإن كانت غالبا ما تُعنون باسم القيادة.
النظريات السلوكية theories Behavioral
وهي تحاول سدّ الكثير من الثغرات في نظريات السمات من خلال التركيز على ما يقوم به القادة فعلا أكثر من التركيز على الصفات أو الخصائص التي يتمتعون بها. وأغلب النظريات السلوكية مثل (نظرية المديرين X والمديرين Y ، ونظرية الشبكة الإدارية Managerial grid) تحاول الإجابة على السؤال: ما هي الأساليب المختلفة للقيادة؟ وما هي درجة فعالية هذه الأساليب؟
نظريات القيادة بالمشاركة
Participative leadership theories
وهذه النظريات توصي بأساليب القيادة التي تشرك الناس الآخرين في عملية القيادة، وهي تقترح، رغم ذلك، بأنّ القائد يحتفظ بالحقّ في منح أو منع أي شخص تابع أن يكون له دور في عملية القيادة.
نظريات القيادة الموقفية
Situational leadership theories
ترى هذه النظرية أنّ القيادة تتحدّد بالموقف الذي تُمارس من خلاله، وهي تقترح أن هناك احتمالا لوجود أساليب مختلفة للقيادة تتطلبها المستويات المختلفة في نفس المنظمة.
نظريات القيادة المشروطة
Contingency theories
وهي تعمل على تنقيح النموذج الموقفي من خلال التركيز على تحديد المتغيرات الموقفية التي تحدّد الأسلوب الأكثر مناسبة للقيادة والذي يناسب ظروف محددة.
خلاصة
يمكن القول إجمالا إنّ خصائص القادة الناجحين ومهاراتهم تتلخّص في النقاط الآتية:
الخصائص
التوافق مع المواقف
التنبه للبيئة الاجتماعية
الطموح والتوجّه نحو الإنجاز
الإصرار والتوكيد
التعاون
الحزم
يُعتمد عليه / جدير بالثقة
السيادة
الطاقة والنشاط العالي
المثابرة
الثقة بالنفس
التسامح مع الضغوط
الرغبة في تحمل المسؤولية
المهارات:
الذكاء
مهارة تطوير المفاهيم
الإبداع/ الابتكار
الدبلوماسية واللباقة
الطلاقة اللفظية
المعرفة بمهمّة الجماعة
التنظيم (القدرة الإدارية)
الاستمالة/ الإقناع
المهارة الاجتماعية
كما توصل "ماكّايل" و"لومباردو"Mc Call and Lombardo (1983 ) في دراستهما لكل من القائد الناجح والقائد الفاشل، إلى أربع سمات أساسية ينجح بها القادة، أو يفشلون في أن يكونوا قادة وهي:
1- الثبات الانفعالي، (الهدوء ورباطة الجأش وتشمل): الهدوء، والثقة بالنفس، وإمكانية التنبؤ أو توقع سلوكه خاصة عندما يكون تحت ضغط.
2- الاعتراف بالخطأ: وتشمل الإقرار بالأخطاء أكثر من بذل الجهد لتغطية هذه الأخطاء.
3- مهارات شخصية جيدة: وتشمل القدرة على الاتصال بالآخرين وحثهم دون اللجوء لأساليب قهرية أو سلبية.
4- قدرات عقلية وفكرية واسعة: وتشمل القدرة على فهم مجالات كثيرة ومتعددة، أكثر من التخصص أو ضيق مجال الخبرة أو ضيق الأفق.
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
قديم 17-03-2014   رقم المشاركة : [ 6 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (6)
دور القيادة في تنمية المجتمع المحلي:
- مدخل مفاهيمي-
المجتمع :
يُعرَّف المجتمع بأنّه "الإطار العام الذي يحدّد العلاقات التي تنشأ بين الأفراد الذين يعيشون داخل نطاقه في هيئة وحدات أو جماعات".
إنّ هذا التعريف يوضّح أن المجتمع عبارة عن الهيكل العام لمجموعة علاقات اجتماعية تنشأ بين الأفراد وهم متعايشون في وحدات أو مجموعات اجتماعية وبمعنى آخر فإن قوام المجتمع هو ذلك النسج للعلاقات الاجتماعية التي تتواجد فيما بين وضمن المجموعات الاجتماعية.
إن تمثّل الأخصّائي الاجتماعي (كفاعل أو قائد محلّي) لواقع المجتمع يساعده دون شكّ على حلّ المشكلات الفردية والجماعية وتبعا لذلك تكون المعرفة الاجتماعية العلمية هي الإطار العام الذي يتحرّك فيه المتدخّل الاجتماعي في تعامله مع الجمهور.
مفهوم المجتمع المحلي :
يتكون المجتمع من عدد من المجتمعات المحلية. والمجتمع المحلي يمكن أن يعرّف بأنّه مجموعة من الأفراد يعيشون في منطقة جغرافية محددة ويتفاعلون مع بعضهم أكثر مما يتفاعلون مع غيرهم أن شعورهم بالانتماء إلى مجتمعهم واضح وبارز. والمجتمع المحلي يكون جزءا من المجتمع الشامل الذي يُنظر إليه على أنّه مجتمع حاضن لمجتمعات محلية متعدّدة ومتباينة من حيث شروط وجودها (الجغرافيا) كما من حيث نتاج تفاعل أفرادها ومجموعاتها مع الشروط المادية تلك أي التاريخ والثقافة.
إنّ تعريف المجتمع المحلّي يشير إلى وجود شروط يجب أن تتوفر فيه والتي منها:
1- المكان المحدّد النطاق والمعالم
2- الاشتراك الفعلي في جميع وجوه النشاط الجمعي باعتبارها أطر وإنتاجات تفاعل الأفراد والمجموعات.
3- يجب أن يكون للمجتمع المحلي تكوين مميز يتمثل في قواعد منظمة لسلوك أفراده وللعلاقة المتبادلة فيما بينهم... وبمعنى آخر يجب أن تقوم فيه نظم وأوضاع اجتماعية وهيئات ومؤسسات تحمل سمات خصوصيّة.
4- الشعور المشترك والولاء للمجتمع المحلي من قبل أعضائه أي أنّ أعضاء المجتمع المحلّي يجب أن يشعروا بانتمائهم إليه وبأنهم جزء من كيانه.
5- علاقات الفرد الاجتماعية أو معظمها تحصل داخل المجتمع المحلي.
ويضاف إلى ما سبق أن المجتمعات المحلية لا تكون مستكفية بذاتها بل إن ما يميزها عن المجتمعات البدائية والمجتمعات الفلاحية والمجتمعات التقليدية هو أنّها في تواصل دائم مع المجتمع الشامل الذي تنتمي له.
وبالنسبة إلى كثير من علماء الاجتماع تكون كلمة جماعة مرادفة للتنظيم الاجتماعي أو على الأقل لكل التنظيمات الاجتماعية الأصغر حجما من المجتمع الأكبر.
ويشير مصطلح المجتمع المحلي إلى أسماء مختلفة كالقرية أو العزبة أو الضيعة أو البلدة أو المدينة...إلخ. فالمجتمع المحلي عبارة عن الأماكن التي يقيم بها الناس، ويكسبون منها أرزاقهم، ويربون أبناءهم، ويقومون بمعظم أنشطتهم المعيشية.
ويمكن إيجاز معظم التعاريف السوسيولوجية للمجتمع المحلي في العناصر الأربعة أو المكونات الرئيسية الآتية:
- مجموعة من الأشخاص ويمثل العنصر الديموغرافي أو السكاني.
- منطقة جغرافية، وتمثل العنصر المكاني.
- تفاعل اجتماعي ، ويمثل العنصر السوسيولوجي أو الاجتماعي.
روابط مشتركة ويمثل العنصر السيكولوجي الثقافي، كالعادات والتقاليد والقيم والعقائد والأماني والأهداف.
وعليه فإن المجتمع المحلي يتكون من أشخاص متفاعلين اجتماعيا مع بعضهم البعض، وفي منطقة جغرافية محددة، وتجمعهم روابط مشتركة، وهذه المشاركات في الأنشطة التنموية لها أهمّ صور وأنماط المشاركات المجتمعية‏‏.
أنواع المجتمعات المحلية الريفية :
يُعتبَر تصنيف المجتمعات المحلية الريفية وفقا لنظام الإقامة من أشهر التصنيفات وأكثرها شيوعاً، فمن حيث نظام الإقامة في المناطق حول العالم، فإنّه يوجد نظامان رئيسيان وهما:
- نظام الإقامة في قرى عادية.
- نظام الإقامة في مزارع متناثرة.
ويتفرّع منها نظامان آخران وهما:
* نظام القرية الخطية
* نظام القرية عبر الطريق.
وترجع مشاركة الناس في أنشطة التنمية المحلية بدافع أعمال يتمّ استثمارها بأشياء تفيدهم وتفيد مجتمعهم من أجل النهوض به والعمل من أجل الصالح العام.‏‏

في المحاضرة السابعة بإذن الله سنعرض لـ:
أنواع الجماعات على اعتبارها وحدة أصغر من المجتمع المحلي وإحدى مكوّناته فضلا عن مفاهيم أخرى كمفهوميْ الموارد التنموية والتمكين.....
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
قديم 23-03-2014   رقم المشاركة : [ 7 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (7)
-أنواع الجماعات
- الموارد والمناهج التنموية
تعريف الجماعة :
- الجماعة تنظيم اجتماعي يكون أعضاؤه معروفين ومحددين من قبل بعضهم بعضا بشكل شخصي.
- إنّ الجماعة كتصنيف مميّز تضمّ ظواهر متعددة كرابطة الصداقة وجماعة العمل، الجيران، الفريق الرياضي... الخ. فالجماعة تضمّ جماعات متنوعة.
- ينتج التماسكُ والانتظامُ الداخلي عن الروابط الشخصية التي تربط بين أعضاء الجماعة عادة.
لقد أدرك الأخصائيون الاجتماعيون أنّه بالإمكان استغلال ما توفّره الجماعات من فرص وخبرات لتحقيق النمو والتغيير للأفراد داخل عضويتهم للجماعات. فهي بيئة خصبة لتوفير القوى الكامنة التي يمكن استشارتها وتوجيهها بطريقة علمية مقصودة لتوفير مناخ يكتسب الأفراد من خلاله السلوك الاجتماعي الذي يساعدهم على القيام بأدوارهم الاجتماعية بفعالية.
أنواع الجماعات
الجماعات الأولية والجماعات الثانوية :
المجموعة الأولية عبارة عن مجموعة أشخاص يتعاملون مع بعضهم من أجل التوصل إلى هدف المجموعة وغالبا ما تمتاز الجماعات الأولية بالصفات التالية:
1- صغر الحجم : الجماعات الأولية كالعائلة ومجموعة الأصدقاء عادة ما تكون بحجم صغير إذا ما قورنت بالمجموعات الثانوية كالمدرسة والتعاونية الزراعية وغير ذلك .
2- طابع العلاقات الاجتماعية هو الطابع التقليدي المبني على الود والحنان والعاطفة.
3 - طبيعة الاتصالات مباشرة أو وجها لوجه.
4- أغلب أعضاء المجموعة الأولية يعرفون بعضهم البعض.
5- يتواجد الأعضاء مع بعضهم داخل الجماعات الأولية لفترة طويلة.
6- الأدوار التي يؤدّيها الأفراد عادة ما تكون عامة.
7- قلّة الروتين وقلّة أسلوب التعامل الرسمي.
8- القرارات التي تتّخذ تكون مبنية على الأسلوب التقليدي لا العلمي المعتمد على تحليل الحقائق المحيطة بالظاهرة مدار التحليل.
9- أهداف المجموعة تظهر تلقائيا كما هي الحالة في بعض مجموعات الأصدقاء أو أنها موجودة بصورة تقليدية أشبه بالوراثة نتيجة لاحتلال المجموعة (كالعائلة) موقعا معيّنا في المجتمع.
أمّا الجماعات الثانوية فهي التراكيب الاجتماعية التي تسعى لتحقيق أهدافها المتخصّصة عادة عن طريق علاقات اجتماعية ثانوية والتي تبني قراراتها على الأسلوب العلمي تتخذ صفات معاكسة للصفات المذكورة أعلاه في الجماعات الأولية.
الجماعات النظامية والجماعات اللانظامية :
الجماعات النظامية عبارة عن الجماعات التي عادة ما يكون لها اسم أو عنوان ومقرّ للعمل ووقت يلتقي فيه الأعضاء وجميعها محدّد بنظام للمجموعة. أمّا المجموعة اللانظامية فهي المجموعة التي ينقصها معظم أو كلّ المقومات أو عناصر المجموعة النظامية.
الجماعات الداخلية والجماعات الخارجية :
المقصود بالجماعات الداخلية هي تلك التنظيمات سواء كانت أولية أو ثانوية أمّا الجماعات الخارجية فهي التنظيمات التي لا يكون شعورنا تجاهها كالشعور السابق.
إنّ شعورنا تجاه الجماعات الخارجية هو اللامبالاة، التنافس، التجنب أو التصادم في بعض الأحيان.
إنّ كَوْنَ المجموعة داخلية أو خارجية لفرد أو مجموعة أخرى مسألةٌ نسبيةٌ فكثيرا ما تكون مجموعة معينة لمجموعة أخرى داخلية في ظرف معيّن لكنّها تكون خارجية في ظرف آخر.
الجماعات الدائمة والجماعات المؤقتة :
إن الجماعات الدائمة هي تلك الجماعات التي تبقى العلاقات الاجتماعية قائمة بين أفرادها بصورة دائمة كالعائلة، أمّا الجماعات المؤقتة فهي تلك التي تنتهي العلاقات بينها وبالتالي المجموعة بمجرد التوصّل إلى هدفها كالمستمعين أو الجمهرة (الزمرة) أو الدهماء.
الجماعات الريفية والجماعات الحضرية :
الجماعات الريفية هي تلك الجماعات التي يكون طابع العلاقات الاجتماعية فيها أوّليا لا رسميا (ريفيا) أمّا الجماعات الحضرية فهي تلك التي تمتاز بالتخصّص وتعقّد العلاقات والرسميات إضافة إلى العلاقات غير المباشرة التي تحكم المؤسّسات جزءا كبيرا منها.
الجماعات الطوعية (الاختيارية) والجماعات الإجبارية:
الجماعات الطوعية هي تلك الجماعات التي ينتسب إليها الأعضاء تلقائيا أو اختياريا وبدافع ذاتي أو شخصي، فكثيرا ما تتواجد هذه الجماعات في العمل الإرشادي كالمنتميات إلى مراكز تكوين المرأة الريفية والمنتمين إلى نوادي الصيد.
أمّا الجماعات الإجبارية فهي تلك الجماعات التي تكون عضوية الفرد بها إجبارية شاء أم أبى، كانتساب الشخص أو وجوده في العائلة.
مفهوم الموارد التنموية :
‏‏إنّ المقصود بالموارد التنموية هي كلّ المقوّمات المتوفّرة في المجتمع وتتمثل في فرص يمكن استغلالها لإحـداث التنمية بذلك المجتمع، و تقسَّم الموارد التنموية إلى ثـلاثة أقسام رئيسـة:‏‏
1. الموارد البشرية وهي البشر وما يملكونه من موارد (وتشمل العَدد، الفئات العمرية، النوع، الأموال، المعارف، المهارات، الخبرات...)‏‏
2. الموارد الطبيعية وهي الأرض وما بداخلها، وما عليها وما فوقها (المعادن، الصخور، التربة، الغابات،المراعى، موارد المياه، المناخ، التضاريس، الحيوانات البرية، الأسماك....)‏‏
3. الموارد المجتمعية وهي كل العوامل والأطر التي تحكم العلاقة بين الناس وبعضهم وتحكم علاقتهم بالموارد الأخرى وكيفية التعامل معها (المؤسسات المجتمعية، النظم واللوائح والقوانين، العادات والتقاليد، الأعراف، الثقافات المحلية،.. .... الخ).
مفهوم المناهج التنموية :
يمكن الحديث عن بعض الأنماط من المناهج التنموية منها:
التنمية الفوقية التي تخطط لها الهيئات والبرامج التنموية من خارج المجتمع المحلّي ويتمّ تنفيذها دون مشاركة المجتمعات المستهدفة، وهذا النوع من التنمية لا تتوفر فيه صفة الاستدامة وغالباً ما ينهار بمجرّد انقطاع الدعم والمساعدة المقدّمة من الجهات خارج المجتمع المعين.
التنمية القاعدية وهي التنمية التي تخطّط لها المجتمعات المحلية وتنفذها وتديرها بمجهوداتها الذاتية ويمكن أن تكون بمساعدة الجهات الأخرى، وهذا النوع من التنمية هو الذي يملك فرصاً أكبر للنجاح والاستمرارية.
منهجية التمكين :
منهجية التمكين هي إعداد خطط نابعة من الاحتياجات الفعلية وترسيخ منهج التنمية القاعدية،‏‏ وتبنّي خطط أكثر واقعية والمساهمة في بناء قدرات المجتمعات المحلية عن طريق إشراك أفراد المجتمع المحلي في كلّ المراحل ومتابعتها نتيجة لإحساسهم بأنّ الخطط نابعة من احتياجاتهم، وهي التي ستمكّنهم من قوّة مادّية ومعنويّة يستطيعون بواسطتها مجابهة الصعوبات والمشاكل وتجعلهم أقدر على حلّها.
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
قديم 13-04-2014   رقم المشاركة : [ 8 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (8)
تنمية المجتمع المحلي
مفهوم تنمية المجتمع المحلي :
يمكن التعبير عن مفهوم تنمية المجتمع المحلّي بأنّه عمليّة تغيير ارتقائي، مخطط للنهوض الشامل والمتكامل لجميع نواحي الحياة فيه، يقوم بها أبناؤه بنهج ديمقراطي. ومن هذا المفهوم يمكن بيان ما يحدّد مكونات تنمية المجتمع المحلّي في مجموعة من المراحل، أو سلسلة متتالية من النشاطات عبر فترة زمنية معيّنة، ينتظر منها نتائج ملموسة أو غير ملموسة.‏‏
تقتضي التنميةُ المحليةُ الانتقالَ أو التحوّلَ من وضع معيّن إلى وضع آخر، أو من حالة إلى أخرى، ولأجل إحداث هذا الانتقال أو التحول، توضع خطّة أو برنامج متكامل ومحدّد الأهداف المراد بلوغها، مع تهيئة الوسائل المادية والبشرية وتوفيرها من أجل تحقيق هذه الأهداف، إذ يصبح الوضع الجديد للمجتمع أفضل من وضعه السابق، عن طريق إحداث تغيير إيجابي في طرائق التفكير والعمل والحياة لدى أفراده وجماعاته، واتخاذ الخطوات والإجراءات المناسبة لجعل حياته المادية والروحية والثقافية والفكرية أغنى وأقوى مما هي عليه.
التنميةُ المحليةُ عملية مصمّمة ومقصودة من أجل مساعدة المجتمع على تحليل مشكلاته ومواجهتها وحلّها، وذلك عن طريق فتح قنوات الاتصال والتفاعل لتبادل القضايا والمشاعر والآراء لتحسين الحياة عن طريق العمل الجماعي، وهذه عملية تغيير متعدّدة الأبعاد والنشاطات.
تتوخّى التنميةُ المحليةُ تغييرا ايجابيا كلّيا وعامّا يهدف إلى تغيير سلوك الأفراد، وتقوية انتمائهم لمجتمعهم وتسخير طاقاتهم للمساهمة والعطاء والتجديد والتطوير لضمان استمرارية عملية التنمية.
أوجهُ التغيير في عملية التنمية المحلية متداخلةٌ ومترابطة عضويا، وتكمّل عناصرها بعضها بعضا في منظومة كلّية تمتدّ كي تكون تنمية المجتمع المحلي متكاملة مع التنمية الوطنية، وتتناول جوانب الحياة كافّة أي أنّها عملية تسعى للتطوير الشامل لسائر جوانب المجتمع الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتقنية، وتقوم على المشاركة الشعبية المبنية على فلسفة تؤكّد على الجهود الذاتية ومشاركة أكبر عدد ممكن من أفراد المجتمع المحلّي في إدارة شؤونه.
التغيير التنموي يعتمد أساسا على المشاركة الشعبية الفعّالة فكرا وتخطيطا وتنفيذا، في إطار منظّم يعبّئ ويوظّف الموارد المحلية المتاحة.
تقتضي التنميةُ المحلية أيضا إسناد الجهود والإمكانات المحلّية أي مساندة جهود أفراد وجماعات المجتمع المحلي التي تعد الأصل والأساس، من خارج المجتمع المحلي (الحكومة، الجهات الداعمة)، عن طريق المساعدات الفنية والموارد المادية وأشكال الدعم الأخرى التي يعجز المجتمع المحلي عن توفيرها.‏‏
مراحل تنمية المجتمع المحلي :
تنطوي مراحل تنمية المجتمع المحلي على هدف وهو حصر الموارد والإمكانيات في المنطقة موضوع التنمية، سواء كانت طبيعية أو بشرية أو مالية أو فنية أو تنظيمية، ومعرفة إمكانية استخدامها في برامج التنمية، كما تهدف إلى جمع المعلومات والحقائق التي يمكن استنباط المشكلات منها، وإلى تعرف العاملين في برامج التنمية على خصائص المجتمع المحلي وقادته ومؤسساته.
في نهاية الخطوة السابقة يكون قد تمّ التوصّل إلى بلورة عدد من المشكلات الرئيسية في المجتمع المحلّي والتي تحتاج إلى حلول.
يُعَدّ الاتصال بأبناء المجتمع المحلي في كل خطوة من خطوات التنمية أمرا حاسما، وتبدأ عملية الاتصال بطرح موضوع التنمية وتبادل الآراء بشأن الموارد والاحتياجات وأولوياتها وسبل تلبيتها.
يتضمّن هذا الاتصال إيضاح أمرين هما:
1- رؤية أفراد المجتمع المحلي لاحتياجاتهم ودورهم المتوقع في تلبيتها، وما سوف تقدمه برامج تنمية المجتمع المحلي المقترحة، ويتبع ذلك دعوة أبناء المجتمع المحلي إلى الإدلاء بآرائهم ومقترحاتهم بخصوص البرامج المزمع قيام بها لاستشفاف مدى تجاوبهم مع البرنامج المقترح، ومدى استعدادهم للمشاركة في تنفيذ أنشطته والعمل على تحفيز أبناء المجتمع المحلي.
تهدف الخطوة المذكورة إلى إشعار أبناء المجتمع المحلي بالاطمئنان للقائمين على برامج تنميته، وهي تشمل كل ما يقوم به العاملون في مجال التنمية لغرض استنهاض همم الأفراد وخلق علاقة ودية معهم تسودها الثقة المتبادلة، فبذلك تُهدم أسوار الشك والحذر والريبة التي يمكن أن يقابل بها العاملون في مجال التنمية في المرحلة المبكرة من العمل، وبناء نواة التنظيم المؤسسي.
2- يتطلب الاشتغال بتنمية المجتمع المحلي وجود تنظيم رئيسي يتولّى القيام بعمليات هذه التنمية وتحقيق أهدافها التخطيطية والتنسيقية والتنفيذية والتقويمية، وقد تكون نواة هذا التنظيم موجودة فعلا ومتمثلة بمجلس إدارة التعاونية أو مجلس البلدية أو مجلس إدارة جمعية تنمية المجتمع، ولكن في حالة عدم وجودها لابدّ من العمل على بناء تنظيم يمثل الهيئات المشتغلة في المجتمع المحلي والأفراد بشكل عام.
تقتضي مراحل التنمية المحلية وجود المرحلة التخطيطية التي يتمّ فيها تنفيذ المرحلة التمهيدية يكون قد تم تحسّس طريقة العمل بصورة عامة، والتعرف على الناس واكتساب ثقتهم وقبولهم، وتفهّم الأوضاع القائمة والعادات والتقاليد والقيم السائدة، وملاحظة بعض المشكلات الهامّة، وتوطيد العلاقة مع التنظيم الذي سوف يتمّ العمل معه.
تستهدف المرحلة التخطيطية وضع خطة لتنمية المجتمع المحلي تحقق تطلعات أبنائه، وتوضع الخطة بكافة تفصيلاتها الفنية وبرمجتها الزمنية، وتوزّع أدوارها على المنظمات والأفراد للمشاركة في تنفيذها وتشمل هذه المرحلة بلورة قائمة متّفق عليها لاحتياجات المجتمع المحلي والمشكلات والمعوقات التي تواجه تنميته وترتيب أولويات المشكلات وفقا للإمكانيات الذاتية المحلّية لمواجهتها، وترتيب الحاجات حسب أهميتها بنظر المجتمع المحلي وتحديد طبيعة المشروعات التنموية التي يمكن اقتراحها للتغلب على المشكلات وفق أولوياتها وتحديد جدوى كل مشروع يقترح إدراجه في خطّة تنمية المجتمع المحلي.
تأتي المرحلة التنفيذية بعد المرحلة التخطيطية وتهدف هذه المرحلة إلى ترجمة خطة تنمية المجتمع المحلي ومشروعاتها إلى واقع عملي من خلال قيام كل منظمة وفرد بمهامّهما وأدوارهما حسب الخطة ووفق تتابعها الزمني، وتتناول المرحلة التنفيذية العمليات التالية:
* اختيار الأجهزة اللازمة والمناسبة لعملية التنفيذ والعمل على إشراك القادة المحليين وتدريبهم التدريب المناسب لأداء مسؤولياتهم في عملية التنفيذ.
* تشجيع أبناء المجتمع المحلي على المشاركة الإيجابية والتعاون في التنفيذ ووضع المشروعات موضع التنفيذ الفعلي.
* توفير كافّة مستلزمات القيام بعملية التنفيذ للتمكّن من تحقيق الأهداف الموضوعة وإحداث التغيير المنشود.
* العمل على تثبيت التغيير الحاصل عن طريق توعية أعضاء المجتمع المحلي وتنويرهم وإشعارهم بأهمّية هذا التغيير، وما سوف يترتب عليه من نتائج وانعكاسات في حياتهم، سواء في الوقت الحالي أو في المستقبل.
* الإشراف على عملية التنفيذ ومتابعة تحقيق الأهداف الموضوعة.
* التقويم الدوري المنتظم للتأكّد من سلامة عمليات التنفيذ.
- يجب أن يكون المبدأ العام الذي يحكم تنفيذ المشروعات المختلفة هو تحقيق التعاون والتشاركية بين مختلف الأطراف المشتركة في عملية تنمية المجتمع المحلي أو ذات المصلحة في نجاح مشروعات خطة التنمية، سواء كان ذلك من ناحية التمويل أو تقديم الخبرات الفنية أو تهيئة الظروف الملائمة للعمل.
تأتي المرحلة التقويمية بعد مرحلة التنفيذ وتستهدف هذه المرحلة قياس وتقدير كمّية ونوعية ما يُنجَز من أهداف خطة تنمية المجتمع المحلي، ويجري في هذه المرحلة الوقوف على ما نُفّذ، ومعرفة ما إذا كان التنفيذ يسير طبقا للخطة المرسومة، ومدى تحقيق المشروعات لأهدافها، وما هي الصعوبات التي اعترضت عملية التنفيذ ومسبّباتها والحلول المناسبة لها، ونوع التغييرات التي طرأت على الناس والمجتمع المحلّي نتيجة تنفيذ الخطة.
ويمكن أن تحقّق المرحلة التقويمية أهدافا أساسية مثل تحديد الطريقة التي تنفذ بها الخطة، وخصوصا تحديد ما إذا كان التنفيذ يحصل بالطريقة المتوقعة وبدرجة الكفاءة والجهد اللازمين لتحقيق أهداف الخطّة وتقدير آثار وتأثيرات الخطة على المجتمع المحلي، فالتركيز هنا هو على المنتج النهائي وهو آثار الخطة وتأثيراتها والارتقاء بمستوى عملية تنمية المجتمع المحلي من خلال التعرف على نقاط القوة والضعف في الممارسات التنموية، فيعدّل فيها أو تُطوَّر أو تُغيَّر حسبما تسفر عنه نتيجة التطبيق.‏‏
في المحاضرة التاسعة بإذن الله سنتناول مجالات تنمية المجتمع المحلّي
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
قديم 13-04-2014   رقم المشاركة : [ 9 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (9)
- مجالات تنمية المجتمع المحلي
- السمات والمهارات القيادية في مجال تنمية المجتمع المحلي
مجالات تنمية المجتمع المحلي :
إنّ غاية تنمية المجتمع المحلي هي إحداث تغيير شامل في حياة المجتمع.
وقد يكون هذا التغيير ماديا (رفع المستوى الاقتصادي) أو معنويا (تغيير اتجاهات الأفراد) وتسعى مشروعات التنمية لإحداث التقدم الاجتماعي والاقتصادي والثقافي والصحي والعمراني للمجتمع، وتعمل في مجالات متعدّدة وتشمل نشاطاتها كلّ جوانب الحياة في المجتمع المحلي في المجالات الاقتصادية وتشمل النشاط الزراعي في زيادة الإنتاج الزراعي عن طريق استخدام الوسائل الحديثة في الزراعة ومقاومة الآفات الحشرية والأمراض النباتية، وإدخال زراعات جديدة.
التوسع في الزراعة يعني وتنمية الثروة الحيوانية عن طريق تحسين النسل وإدخال سلالات جديدة
تغذية الحيوان وحمايته وعلاجه وتربية الدواجن والنحل والتسويق الزراعي والإرشاد الزراعي
تكوين رأي عام تعاوني وإنشاء جمعيات تعاونية وتنشيط الجمعيات التعاونية القائمة
وهناك الصناعات التقليدية وتكون في حصر الصناعات التقليدية القائمة ودراستها وتطوير الصناعات القائمة وإنشاء صناعات جديدة وتسويق المنتجات والتدريب المهني‏.‏
أمّا في المجالات الثقافية فيجب التعاون مع المؤسسات التعليمية في مختلف مجالات التنمية ومنها:
مكافحة الأمّية وتعليم الكبار
إنشاء المكتبات ونشر الثقافة العامّة عن طريق الندوات وغيرها.‏‏
أمّا في المجالات الصحية فيمكن:
تحسين البيئة والمرافق الصحية ومكافحة الأمراض المعدية
رعاية الأمومة والطفولة
توفير الرعاية الصحية كالإسعاف والوقاية والعلاج وتحسين المساكن ونشر الوعي الغذائي وتوفير المياه النقية للشرب والتثقيف الصحي.‏‏
أمّا في المجالات الاجتماعية وتكون في:
تنظيم المجتمع المحلي
تشجيع القيادات المحلية وتطويرها
القيام بالمشروعات الاجتماعية
إجراء البحوث الاجتماعية
تنظيم شؤون الشباب.‏‏
فيما يخصّ المجالات والنشاط النسائي فيمكن تطوير وتحسين قدرات المرأة وتحسين أدائها وذلك عن طريق:
- التعليم والتدريب
- إنشاء التنظيمات النسائية وتشجيعها
- إدماج المرأة في عمليات التنمية والاقتصاد والتدبير المنزلي والإرشاد الأسري وتربية الأطفال.‏‏
أمّا مجالات الخدمات العامة فتكون في:
فتح الطرق الفرعية والشوارع وتعبيدها وإنارتها
إنشاء المرافق العامة وصيانتها
تحسين المشهد العام للمنطقة.‏‏
السمات والمهارات القيادية في مجال تنمية المجتمع المحلي :
يستند التأثير الذي يمارسه القائد المحلي إلى مجموعة من السمات والمهارات التي يجب أن تتوفّر في مَنْ تُسند إليه مهمة قيادية معينة. ويمكن تحسين وتنمية هذه السمات والمهارات من خلال التدريب. ويمكن عرض هذه السمات والمهارات في خمس مجموعات كما يلي:
أوّلا: السمات والمهارات الاتصالية :
وهي السمات والمهارات التي تمكّن القائد من تسهيل التفاعل بين الأفراد والجماعات بالشكل الذي يحقّق أفضل انتقال وتبادل ومشاركة للأفكار والمعلومات والاتجاهات. وتتضمن أربع سمات ومهارات أساسية وهي:
1- مهارة الاستماع :
وتتضمن القدرة على تركيز الاهتمام والانتباه بما يتضمنه حديث الآخرين والاستجابة الإيجابية والفعالة للاستفسارات والتعليقات من الآخرين خلال الحوار والمناقشة.
2 - مهارة الاتصال الشفاهي Oral Communication :
وتتضمن القدرة على عرض وتقديم الأفكار والمعلومات بطريقة لفظية واضحة وسليمة.
3- الاتصال الشخصي بالآخرين :
وتتضمن القدرة على التفاعل الجيد مع الأفراد من الفئات المختلفة، كما تتضمن القدرة على فهم احتياجات ودوافع الأشخاص الآخرين والتعاطف مع هذه الاحتياجات والدوافع والاستجابة الإيجابية لها. والمعلومات والأحداث باستخدام الرموز المكتوبة عن طريق صياغة بسيطة وواضحة للجمل والعبارات والفقرات التي تعبر بطريقة سليمة عن فكرة، أو معلومة، أو حدث.
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
قديم 13-04-2014   رقم المشاركة : [ 10 ]

منتسب ذهبي

 
الصورة الرمزية مشــ لك يابوي ـتاقة
 
الملف الشخصي:
رقم العضوية : 1743
تاريخ التسجيل : Dec 2010
المشاركات : 1,198
الجنس : أنثى
عدد النقاط : 309

مشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the roughمشــ لك يابوي ـتاقة is a jewel in the rough
بيانات الطالب:
الكلية: الأداب
التخصص: علم الاجتماع
المستوى: الثامن
مركز الاختبار: خلصــ اللهم لك الحمد ــنا


افتراضي رد: محاضرات مقرر القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

المحاضرة (10)
السمات والمهارات القيادية في مجال تنمية المجتمع المحلي (3-4-5)
(تابع محاضرة 9)
ثالثا: السمات والمهارات الخاصة بإدارة أنشطة وبرامج التنمية الريفية :
وهي سمات ومهارات تمكن القائد الريفي من المساهمة الإيجابية والفعالة في إنجاز أهداف البرامج والأنشطة المتعلقة بالجوانب المختلفة للتنمية، كما تمكّنه من المشاركة الفعّالة في إدارة وتوجيه المصادر والموارد المختلفة الطبيعية والبشرية لإشباع احتياجات الريفيين وتحقيق أهدافهم وتحسين مستوى وأسلوب إنتاجهم وحياتهم. وتشمل هذه السمات والمهارات ما يلي:
1- مهارة اتخاذ القرار وتشمل القدرة على تحليل واختيار البديل الأنسب والأفضل من بين البدائل العديدة المتاحة وذلك في ضوء الظروف والموارد والإمكانيات والمحددات الحالية والمتوقعة مستقبلا. وهي تشمل كذلك القدرة على الإدراك الواعي للعواقب والآثار المترتبة على اختيار بديل معين وتحديد الأفراد أو الجماعات والجهات التي يمكن أن تتأثر بالقرارات أو البدائل التي يتم اختيارها وطبيعة هذا التأثير وكيفية تدعيمه إذا كان إيجابيا، وكذلك كيفية الحد من آثاره إذا كان سلبيا.
2- مهارات التنسيق تشمل القدرة على منع الازدواج أو التضارب في التفاصيل والإجراءات الخاصة بالبرامج والأنشطة التنموية الريفية المتعددة والمختلفة التي تنفذها المؤسسات المختلفة بالمجتمع المحلي. كما تتضمن أيضاً القدرة على تنمية وتشجيع علاقات العمل التعاوني بين الجهات والمؤسسات المختلفة المشاركة في برامج وأنشطة التنمية الريفية، وكذلك القدرة على تنمية إسهام كافة الأطراف والجهات المعنية بالتنمية الريفية في تنفيذ وتقييم الأنشطة التنموية المختلفة بما يحقق أفضل إنجاز الأهداف جميع الجهات والمؤسسات المشاركة في هذه الأنشطة.
3- مهارات إدارة الصراع وتتضمن الإدراك الواعي لمصادر التضارب والصراعات التي يمكن أن تنشأ بين الأفراد والجماعات الريفية بسبب تعارض المصالح والاهتمامات الخاصة باستغلال الموارد الطبيعية المشتركة كالمياه أو الخاصة كالأراضي الزراعية.
كما تتضمن القدرة على اتخاذ الإجراءات والخطوات الضرورية الوقائية التي تؤدي إلى منع التضارب والصراع قبل حدوثه و الحد من آثاره وإزالته في حالة حدوثه. يضاف إلى ذلك القدرة على تحقيق التناغم والانسجام بني مصالح وأدوار العاملين في مؤسسات وأجهزة التنمية الريفية وبني مصالح واهتمامات الأفراد والجماعات وجماهير الريفيين.
رابعا: مهارات إدارة الذات :
وتشمل قدرة القائد الريفي على السيطرة والتحكم في شؤون حياته والأنشطة التي يقوم بها للمساهمة في برامج وأنشطة التنمية الريفية، كما تتضمن القدرة على التقليل ما أمكن من مشاعر وممارسات القدرية Fatalism والاتكالية بين الأفراد. وتستند القدرة على إدارة الذات إلى المهارات التالية:
1- مهارات إدارة الوقت Time Management Skills : وتشمل القدرة على توزيع الوقت على الأنشطة والمهام المطلوبة بأعلى كفاءة ممكنة بما يحقق أفضل إنجاز الأهداف وكذلك القدرة على وضع وتحديد الأولويات في المهام والأنشطة التي يقوم بها القائد ومهارته في التوفيق وتحقيق التناغم والانسجام بين المهام والأنشطة الدورية والطارئة في العمل التنموي الريفي.
2- مهارات تنمية القوة الشخصية Personal Strength Skills وتشمل القدرة على تنمية مستوى عال من الطاقة والنشاط والاحتفاظ بهذا المستوى وكذلك القدرة على توفير مستوى عالٍ من الدافع للإنجاز.
كما تشمل القدرة على العمل تحت الضغوط المختلفة، والقدرة على الاستجابة الإيجابية للنقد من الأفراد والجماعات الريفية أو الأطراف المختلفة المعنية بأنشطة وبرامج التنمية الريفية.
3- مهارات تحليل المشكلات وحلّها Problem Analysis and Solving Skills وتتضمن القدرة على طرح الأسئلة الصحيحة للتعرف على الجوانب المختلفة للمشكلة وتشخيصها بدقة، والقدرة على التمييز بين أعراض المشكلة والمشكلة ذاتها ثم ترتيب المشكلات وفقا لأولوياتها. كما تتضمن أيضا القدرة على المساهمة بالرأي والمعلومات والأفكار التي تكفل حلّ المشكلة أو القدرة على توفير هذه الآراء والمعلومات والأفكار من المصادر المختلفة.
4- مهارات التعلم Learning Skills وتشمل القدرة على اكتساب المعرفة من خلال الخبرات اليومية في التعامل مع الآخرين وفي معاجلة المشكلات المختلفة، وكذلك القدرة على تحديث المعلومات والخبرات من خلال التعرف على أحدث المستجدات والتقنيات التي تساعد في النهوض بالإنتاج والتسويق وفي تحسين الحياة الريفية.
خامسا: مهارات إدارة التحديث والابتكار Innovation Management Skills :
وتشمل القدرة على الفهم الواضح والتطبيق السليم لأساليب المبادأة والمبادرة لمتطلبات وإجراءات وعمليات التحديث والتغيير. كما تشمل القدرة على إدارة التحول من الأوضاع الحالية إلى أوضاع أفضل. وتستند هذه القدرات على توفر المهارات التالية:
1- مهارة الابتكار :Creativity Skill
وتعني القدرة على ابتكار أو تقديم حلول جديدة للمشاكل المزمنة أو المشاكل الطارئة التي يعاني منها الأفراد والجماعات في المجتمع الريفي، كما تشمل القدرة على التوافق مع المواقف والأوضاع الجديدة المرتبطة بالتغيير. وتتضمن أيضا القدرة على التحليل وإعادة النظر والمراجعة للأدوار والمهام الحالية استجابة للظروف والمواقف التي تتغير باستمرار
2- مهارة قبول المخاطرة المحسوبة Risk - Taking :
وتشمل مهارة التقييم المنطقي والعقلاني للبدائل المختلفة المتاحة لحل المشاكل وتحقيق الأهداف، والإقدام على تنفيذ البديل الأفضل مع توقع الآثار السلبية المحتملة، بالإضافة إلى القدرة على التحكم في هذه الآثار السلبية.
3- مهارة بناء المفاهيم Conceptualizing Skill:
وتتضمن تجميع المعلومات المرتبطة ببعضها من المصادر المختلفة والتأكد من مصداقية هذه المعلومات ثمّ وضعها في إطار عام من خلال فهم العلاقات والتكامل بينها. وتتضمن كذلك تطبيق هذه المعلومات على المواقف الحالية أو المتوقعة بهدف حل المشاكل وتحقيق الأهداف.
4- مهارة استشراف المستقبل: Visioning Skills
وتتضمن القدرة على تطوير رؤى مستقبلية وتوقع الأوضاع والمشاكل المحتملة وتطوير وجهات النظر المقترحة لمواجهة هذه المشاكل بالإضافة إلى المساعدة في توفير المصادر وتسهيل إجراءات حل المشاكل وتحقيق الأهداف في المستقبل.
مشــ لك يابوي ـتاقة غير متواجد حالياً  
موضوع مغلق

مواقع النشر (المفضلة)

أدوات الموضوع إبحث في الموضوع
إبحث في الموضوع:

البحث المتقدم
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع

المواضيع المتشابهه
الموضوع كاتب الموضوع المنتدى مشاركات آخر مشاركة
محتوى مقرر - القيادة و تنمية المجتمعات المحلية .. 1-14 .. لـ د. الحبيب كشيدة الدرويش - 1434هـ IbtiHAlinO ارشيف المستوى الثامن 3 29-12-2013 10:48 AM
محاضرات بناء وتنمية القدرات مشــ لك يابوي ـتاقة ارشيف المستوى السادس 14 23-04-2013 09:13 PM
محاضرات مقرر : علم الاجتماع الحضري . مشــ لك يابوي ـتاقة ارشيف المستوى الخامس 16 02-12-2012 08:12 PM
محاضرات مقرر : علم الاجتماع السياحي . مشــ لك يابوي ـتاقة ارشيف المستوى الخامس 16 02-12-2012 07:52 PM
محاضرات مقرر : مناهج البحث . مشــ لك يابوي ـتاقة ارشيف المستوى الخامس 17 02-12-2012 07:17 PM

Bookmark and Share

RSS RSS 2.0 XML MAP HTML

الساعة الآن 10:47 AM


Powered by vBulletin® Version 3.8.7
Copyright ©2000 - 2018, vBulletin Solutions, Inc
الدعم الفني : مجموعة الياسر لخدمات الويب المتكاملة
Ads Organizer 3.0.3 by Analytics - Distance Education